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小微企业有没有必要做绩效考核?
中国化肥网  2017/4/28 13:24:23   来源:三茅人力资源网   【

  有人说:小微企业做绩效考核是在找死

  1.老板一眼能看完所有员工,员工做得好与坏,一目了然。

  2.小公司成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人/创始人。

  3.小公司受市场的影响,非常灵活,企业目标和员工职责常会随之调整,较难考核。

  4.小公司更强调团队文化,过早引入绩效考核,不利于团队文化的养成。

  各位牛人,你们认为小微企业有没有必要做绩效考核?

  牛人分享:

  小微企业到底有没有必要做绩效考核呢?且听我慢慢道来,希望大家在最终心里能够有所判断。

  一、年底的“小”红包:

  大学毕业之后的第一份工作,我进入了一个很小的民营的房地产公司,当时的情况是几乎没有同学愿意去房地产行业去工作,择业顺序是这样的:国有的建筑企业、国有的设计公司、民营的设计公司、最后才是房地产公司(不管是国企还是民营)。

  在大学里我学的是暖通专业,做设计呢,我不愿意——因为我认为设计就是一个民工活,整天用OutoCAD简直是磨灭我的青春与热血。我选择了,预决算工作。

  我进入这家民营小公司的情况如何呢?老板加员工总共不到20人,公司的采购由老板的母亲来打理,公司的施工由老板的弟弟来进行。办公室竟然是公司正在开发的楼盘的一个刚刚装修完毕的单元房里。反正,大家都懂的,一毕业,两眼一抹黑的情况,老板指派一个做工民建预决算的刘工作我的“师傅”权且代一下我。但是,刘工又不懂暖通预决算,对于电器(强电、弱点)、给排水的安装预决算更是一窍不通。公司的预决算部只有我俩人,一旦工程竣工,面临决算时,安装(暖通、给排水、强弱电)绝对是我们的弱项!当时我就自费参加了一个辅导班,学习安装预决算。经过学习,我很快掌握了安装预决算的技能。

  刘工总是奚落我:“看看,自己掏钱上辅导班,老板也不知道,你可是图啥?”

  我:“哎呀,能一个人都做了,省的麻烦。”

  到了年底,刘工神神秘秘的跟我说,老板去年给了他一个大红包。对于我这个职场小白,就问:“除了工资之外,红包是什么?”

  刘工:“我跟老板跟了好多年了,不看功劳看苦劳,一般老板会封一个红包算作年终奖。今年年底,肯定也有的。至于你,小丫头,估计是没有的,你才来几个月,还不到半年。”

  我:“哦,原来是这样。”

  腊月二十九,大家忙忙碌碌的,老板迈着他那四平八稳的脚步进了我们预决算室,老板“啪”的一声拍我办公桌上一个红包,我立马目瞪口呆。老板说:“年轻人,很努力!”走了。

  当时只有我自己在办公室,刘工恰好不在,我连忙数了数,还没放进抽屉呢,刘工进办公室了。我刚想放进办公桌,刘工说:“别藏了,这会子估计全公司都知道了。”

  我说:“那您的呢?”

  刘工:“哎,让我老脸往哪搁,老板之前就找我谈过了,说我的工作积极性还没有一个小姑娘高,所以,往年例行的年终红包今年都没有,全公司只有你有!”

  我:“。。。。。。。”

  公司除了我之外,不是老板的亲戚,就是老板的老部下,跟了老板多年了,老板这么干,估计我已经成了众人的眼中钉、肉中刺。结果没想到,第二天大家一起吃午餐的时候(平时大伙关系不错,中午自己买了饭一起吃),大伙都说,自己跟着老板多年了,已经有惰性了。想当然的认为年底就应该发红包,少了谁的都不行,昨天老板的那一下,彻底让大家回去好好反思了一下,明年更努力。

  Tips:我所在的第一个公司老板,平常看着什么也不说,关键时刻,用一个红包说出了他想说的话。说出来效果,总不如自己悟出来的有效。虽然第一个公司没有纸面上的绩效考核制度,但是老板年终红包的方式,确实起到了激励众人的作用。发放范围的变动,让大家感到了紧迫性,HR所有工作的目的其实只有一个——推动企业绩效提升!聪明的老板,做出了聪明的选择!

  二、小微企业中层考核权限应该在谁手里?

  在我看来,小微企业应该有考核,但是,具体采用什么形式?什么方法?达到什么样的目的?还要请各位小微企业的HR根据自己企业的情况来制定,因地制宜,进行绩效考核,考核的目的,推动组织绩效提升!

  对于基层员工的考核,人力资源部只提供方法论及实施工具,绩效培训要及时跟上,具体的绩效考核的重任实际上在业务部门领导手里,业务部门领导是业务部门小组绩效的第一负责人。人力的角色在考核前是培训、考核中是咨询、考核后是记录及数据整理分析。千万别错位!

  当我某年由地产公司北方区总部派到地方公司人事行政部工作的时候,当时没有任命,我发现地方公司竟然没有独立的人事权——招聘的候选人要公司租车拉倒北京参加面试、绩效考核沿用总公司的版本,但是当时实际上地区公司仅仅只有83人,人事行政部的人力资源职能形同虚设。

  在地区公司领导支持下,我着手建立了招聘流程、绩效考核制度。尤其是绩效考核制度中关于公司中层领导的考核权限,我放在了地区公司的董事长手里——也就是董事长对于公司中层的绩效有一票否决权。原来公司实行条线管理,比如工程部副总经理,相当于总部的部门经理,他双线汇报,既向总部的负责工程管理的副总经理汇报、也向地区公司董事长汇报,但是这样的双线管理,导致最后地区公司董事长权限形同虚设,地区公司决策效率极低。在这个绩效制度设计中,我跟董事长谏言——班子的团结第一位,干部的绩效考核您有一票否决权,谁不团结就调整谁,还有除了绩效成绩之外,年终奖金的发放的权限也要跟总裁说明要,中层干部的奖金份额决定权放在董事长手里。方案顺利获得总部批准。很快,我也被任命为人事行政部副经理。

  直接的结果就是组织绩效的直线升高,当我2006年去地区公司的时候,公司只有一个项目,到我2010年离开的时候,公司已经发展到6个项目260多人,华北最大的地产并购案就是我们地区公司做的。

  Tips:小微企业绩效考核,对于中层干部的绩效考核一票否决权一定要在老板手中。坚决不能放在中层干部的顶头上司手中,如果那样,所有的中层干部最后都会成为副总经理的人。如果老板不能抓住中层干部,那这个组织的绩效好不到哪里去。记住,360考核,不适用于小微公司,考来考去的结果只能是一团和气、大锅饭!中层干部的生杀大权也不能在副总经理或总经理手里,那考来考去只能让老板跟核心团队离心、成为两张皮!

  三、绩效面谈很重要,利用好绩效面谈推动绩效:

  不管你用的是什么绩效考核工具,绩效面谈非常重要。通过绩效面谈,考核者可以帮助被考核者认清自己目前的短板并拟定下一步的绩效目标。

  人力资源要做好考核者的培训,教会大家如何正确开展绩效面谈。避免绩效面谈变成“声讨会”、“控诉会”。

  Tips:小微企业人少,但是,无规矩不成方圆,如果不趁着公司“小”的时候,不把规矩立好,这“小树”终究会长歪的。绩效考核是为组织绩效服务的,怎么用和如何用,那就是仁者见仁、智者见智的事情了。

 

(三茅人力资源网)

作者:三茅人力资源网    来源:三茅人力资源网     编辑:jianxi4    讨论:[化肥论坛]
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