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技术研发成果怎样与销售提成相挂钩?
中国化肥网  2017/3/28 12:02:02   来源:三茅人力资源网   【

  我们公司是做工程机械配件生产的,不到100人,近几年受整机市场不景气的影响,一直在亏损。为了走出配件行业高成本,低利率的经营低谷,公司一直在创新、开发新产品。为了鼓舞技术人员的研发热情,总经理要求人力资源部制订出一个研发成果与产品销售提成挂钩的激励制度。这个主意是不错,但我从来没做过。

  请教各位大神,技术研发成果怎样与销售提成相挂钩?这个制度该怎么编制?

  牛人分享:

  看完此案例,我认为,案例主人公表面上,已将问题说清楚了,事实上,读过后,虽然,我很难给出建议,但,我还是要说说我所经历过的,希望给你或有类似经历的读者一些启发。

  有个客户王总是从事互联网金融生意的,有员工80多人,在2016年6月份通过一个知识平台找到我咨询“绩效管理”话题,他很匆忙的,我们约在福田COCOPART进行见面,他带着一个助理(女性),助理叫小颖,落座后,他说:

  1、史老师,我公司现在有点麻烦,80多名员工,我想裁员,也想留下他们,想裁员,是因为公司资金压力大;想留下他们,是因为公司的业务还有增长的可能。

  2、我公司想推行绩效考核,对于研发人员,我想加大绩效考核,将产品的研发结果与他们的收入直接进行挂钩,来激励他们 的工作积极性。

  3、我个人是真得希望员工多拿点收入,我个人少分点,我想建一个好的平台。

  4、我花8000元一个月,请了一个有3年工作经验的HR,她曾在一家知名企业做过HR,人刚来时,还能提出些建议给我,写了好多页的报告,我看后,多数是关于公司的管理不好的,关于如何解决,却提不出方案,与她沟通时,她也感到压力很大,现在想提出离职,正好咨询老师,所以,一起过来了,千万不要介意啊。

  王总一口气讲完了,他是舒心了!!!

  但,我发现,他是有备而来,然而,坐在他身边的HR助理,却是头低得更低了,而且,用力地抓住笔杆,狠狠地放在了纸上。

  面对这种情况,作为一个顾问,应如何应对?这对我来说,是一种考验,虽然,我见过不少类似的情境。

  “王总你好,你这个案例很好!不过,我想问问一点事情,你当初,为何要成立这家公司?对公司的产品优势、公司行业环境假设、公司目标假设等是如何界定的……”(此处,省略500字)

  王总感觉有一丝惊讶外,我感到,王总的助理头也抬起来了,而且脸上有了光泽,这是很明显的。

  在沟通中,我也谈了些对人力资源管理方面的观点,在谈到这个话题时,王总的HR助理,不时地附和着,我的观点如下:

  1、公司的治理与管理不同。公司治理是董事会对股东负责,公司的管理是经营层对董事会负责。王总既是大股东、董事长,又是总经理。

  2、决策时,究竟是如何剥离角色。作为控股股东在经营时一般不进行参与,这也是委托人与代理人之间的关系,但作为总经理是必须对董事会负责。

  3、在经营管理时,营业额、利润、现金流是三个金三角,缺一不可,人力资源管理对这三个目标的实现起到保障作用。

  王总说:“史老师,说实话,我在外边听过不少课,但是,理论与经验偏多,你能进行高度提炼出来,而且如此有道理,这样,你担任我公司的管理顾问吧。小颖,别走了,这样行不行,你负责与史老师直接对接,史老师,若能为我们培养一个HR经理,那就太感谢了”

  小颖脸上终于有了笑容,并说“王总,我不走了。”

  签了顾问合同后,我专门去了客户处,列出了一份需要文件清单,并与王总进行了沟通,我也进行了认真记录。

  我在担任咨询顾问时,总是告诉客户,在咨询时,你把我当作老师,但真正要做管理方案时,一定要把我当作“人力资源经理”来看待,公司HR把我当作老师,只有当学习HR知识时,在商谈具体方案时,就把我当作团队成员。

  每当我如此要求时,我发现,客户除了惊讶外,还是挺开心的。

  通过沟通,发现王总需要的是:

  1、团队的建立。他希望对团队进行有效管理,希望建立一个有延续团队(SUCCESSION PLANING)

  2、业务倍增。王总有一个接单平台,而且计划建立一个市埸开拓团队,现在有1—2人。

  3、产品研发能力要加强。王总不是技术出身,面对激烈的市埸环境,他感到空前的压力,因此,对于研发人才需要进行激励。

  将问题的识别,我们进行了沟通,而且进行了相互解释,在理解方面达成一致。我提出整体解决框架,并进行了专题沟通。

  王总很满意,当埸拍板,好,史老师,就样办。

  但,我继续分享到:不能这样,我们要先做一个过渡方案。

  王总:哦?

  我继续说道:这个过渡方案,需要王总贡献,你的具体想法,要说出来哟,我来加工,这样,出来的过渡方案才能真正在行业内发挥作用,同时,也才能在公司落地,得到优秀执行!

  “方案执行已经7个月来,从方案的执行效果来看,是成功的!2017年,我们的业绩将会有40%的增长!”王总在2016年公司年会上,如此评价道。

  小颖在年会上的表现很出色,担任了年会的主持,在今年2月底,还进行了述职报告,王总很满意,认为小颖已经在成长了,小颖的月工资加了1000元。

  好啦,这仅是一个在咨询过程中的案例,写出来,仅是供各位参考,别无他意。

  针对此案例,还是要给些具体建议的:

  1、案例的主人公司先要正确评价自己。自己是否真得已经融进了该企业。

  2、公司的财务报表、产品研发成本、市埸数据是否已掌握

  3、人工成本占总成本、利润的比率是你少?

  4、公司总经理希望通过激励来鼓励研发人员研发产品,说明,老板希望通过“激励”来进行企业转型,这涉及“股权激励”,公司治理层面,不仅是绩效考核,工作职位价值评估很重要。

  5、如果第4条是成立的话,你需要再返回本文的最前面,开始读此文。

  文中描述到:“公司一直在创新、开发新产品。为了鼓舞技术人员的研发热情,总经理要求人力资源部制订出一个研发成果与产品销售提成挂钩的激励制度。”

  我的解读是:

  1、 老板希望公司研发出来的产品能够卖出去

  2、 老板希望研发部与销售部能够精诚合作

  3、 只要产品能卖出去,是愿意分钱给大家的

  4、 老板希望公司的法定财务账户里有更多的银子

  作为HR接到这个任务,可以建议(以下数字均是按年度来预算):

  一、公司层面定一个指标利润(最低销售基准线),记作A万元,这个指标是指公司投资回报基准线。如总共投入研发资金2000万元,假如投资回报率为13%,刚基准线(指标利润)为260万元。

  二、公司总经理与销售部门负责人进行沟通,负责人要根据市埸环境、人员配备、财务(销售费用率)等因素,提出目标利润,如果低于A,他(她)就不要干了。假如是:480万元。

  三、对年度目标利润进行分解,则每月平均利润为24万元,H进行测算。

  四、总经理是否要批准年度目标利润,还要考虑三个因素:即运营、质量、研发。组织会议是必要的,这时可引入平衡记分卡(BSC),BSC不是虚的管理工具,我全面阅读了卡普兰、诺顿合作写的6本英文原着,并做了笔记,他们提出BSC的背景及初衷是很好的,只不过经过“不同人士”的翻译就变味了,在这里,多说几句,帕尔默的《KPI》也是被译得千疮百孔,有些章节简直是误导读者。我的读书笔记,也不一定对,因为,仅是我个人的理解,有兴趣的读者,可以一起学习,三茅也可以组织一个线下或线上活动,我希望将这些“理解”分享出去。不是广告啊。

  五、当总经理要与营运、质量、研发、销售开会时,这时,HR彰显专业本领的时机来了,作为HR,一定要积极地进行组织,在会议上要申请“1-2小时”的时间进行提供专业培训,主题(TOPIC)为:从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理。可从以下10个方面:

  1) 什么叫静态绩效考核

  2) 什么叫KPI、PI、RI

  3) KPI是否能提高?什么时候可以更换?KPI与PI、RI有何联系、区别?

  4) 多元、动态、平衡绩效管理特征是什么?

  5) “赚钱了就提奖金、不赚钱不提奖金”的说法为何是不正确的?

  6) 企业的经营协议书包括什么内容

  7) 高管业绩合同如何制定?如何签订?

  8) 销售人员的业绩评价如何进行?销售协议何时签?

  9) 研发人员享受延期利润分享计划时的条件

  10)虚拟股票?业绩分红?二级持股?注册股?股权如何转让?股价如何确定?

  讲完以上,还不能算完,还要落实、测算、讨论……经过一轮一轮地讨论、修订、落实,最终形成的方案,一定是“老板”的,HR仅仅是通过专业的手法将“老板思想”写进方案里,注意:是老板思想,不是老板的思想!!!

  看完以上,若有一个思路或思维框架,将是对我最大的奖励,谢谢。

  写到此处,虽然,我还想再写些,但,还是先停笔吧,有缘,见面聊,呵呵。

  最后,要说几句,我们作为HR是不容易的,学习的方式有很多,每一个HR不一定都坚持去学习理论知识,可以去学习别人直接经验,尤其是有理论体系的实践经验。

(三茅人力资源网)

作者:三茅人力资源网    来源:三茅人力资源网     编辑:jianxi4    讨论:[化肥论坛]
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